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Las características importantes que debe reunir el empresario | emprendedor mexicano
Cuando me gradue de la universidad, recuerdo haber “sentido” que me podía “comer” el mundo, que todo iba a salir como los esperaba y lo “pensaba”, que las puertas se abrirían y sobre todo que las empresas estarían deseosas de tener alguien como yo, graduado de una universidad privada, rankeada entre las mejores 3 de México, con un gran promedio y claro, con “experiencia” en los negocios.
Nada de esto fue real, lo único real fue la lucha constante, varios descalabros y mucha resistencia (ciertamente también varios “amigos” perdidos y frustraciones constantes).
En México, tan hermoso y bello pais, lo difícil es arrancar y después aguantar (además de la corrupción y la falta de “profesionalidad”).
En alguna de las conferencias que dí el año pasado, me preguntaron, ¿que hace falta para que podamos ser empresarios?, ¿cuales son las características del emprendedor mexicano?…lo primero que les dije, en tono de broma, fue: estar loco.
Ante la falta de ética bancaria, política y también comunicativa, quizá hay que retirar una generación de líderes viciados | Scriptor
Fuente original: Scriptor
Antonio Argandoña habla con gran acierto en su blog [Lecciones de (falta de ética) bancaria] sobre la falta de ética en el contexto bancario, entendida en términos de corrupción. Tanto si es de directivos individuales, como del consejo directivo de una entidad, en cuanto tal.
A fin de cuentas, dice, si no se retiran, si no se quitan de enmedio, si no se les expulsa o se les despide -además de condenar sus acciones y decisiones- a esos directivos individuales o a esos consejos directivos colectivamente corruptos, “puede que sea necesario retirar a esta generación de líderes viciados”.
Mandos intermedios | Miguel Ariño
Fuente original: Toma de decisiones
Autor: Miguel Ariño
Imágenes: Gettyimages
Fotografo: Dirk Anschutz
Siempre aconsejo a los directivos que cuiden mucho a sus mandos intermedios. La dirección de una compañía fija cuáles son los objetivos a conseguir y el camino para conseguirlos, pero son los mandos intermedios los que se ocupan de la operativa diaria de la compañía y de que las cosas funcionen.
El día a dia de un directivo debe ser resolver los problemas para que su gente pueda realizar bien su trabajo. Si un directivo cuida a sus mandos intermedios y valora el trabajo que estos aportan, es más fácil que estos trabajen mejor y sean más eficaces. Estos mandos intermedios se sentirán valorados. Si por el contrario, el directivo se limita a controlar con indicadores cuantitativos el trabajo de estos, pero no se interesa por el trabajo concreto que realizan y por las dificultades que puedan encontrarse, no conseguirá que su gente conecte con ellos ni que se sientan parte de la organización. Pero interesarse por el trabajo que realizan es muy distinto de estar controlando continuamente. Hay que dar cabida a la iniciativa de estos mandos. Si no también se frustrarán.
Michael Lenox | Session 3: Analyzing Industry Structure
Mercado | Cómo hacer para no matar el entusiasmo
Fuente original: Mercado
Imágenes: Getty images
Según dos investigadores de la consultora McKinsey, los altos ejecutivos son especialistas en coartar la creatividad, productividad y compromiso de los empleados.
Un estudio realizado por dos investigadores de McKinsey, Teresa Amabile y Steven Kramer descubrió que de todos los acontecimientos que pueden entusiasmar profundamente a la gente en su trabajo, el más importante es hacer avances en trabajo significativo.
Estrategias de negocios | Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes
Fuente original: IESE Insight
Autor: Guido Stein y José Ramón Pin
Imágenes: Getty images
Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige. Por ejemplo, lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos. En la nota técnica “La gestión de talento del CEO: clave en el éxito de la empresa”, los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares. A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas. Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
- Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
- Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
- Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
- Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
- Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
- Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio. Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario. Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso. Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas. Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada “capacidad ejecutiva” implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc. La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching. Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un “negociante” o “promotor”, alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez. 3. Ético-moral. Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen. En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de “buen gobierno” para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado. Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder. Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc. Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección. El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido. Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección. El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido. Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Michael Lenox | Session 2: Understanding Competitive Markets
Curso: Introduction to Strategic Analysis (Sesión 1) | Michael Lenox
altonivel | Los errores de liderazgo de Steve Jobs
Como directivos o dueños, muchas veces preferimos tener 5 secretarios en vez de tener 5 miembros de un equipo, sin querer (o queriendo) comprometemos la visión compartida que genera sinergia por la visión personal, enfocamos nuestras fuerzas en convencer y muy poco en la empatía.
Es claro, simplemente nos casamos con las ideas, independientemente del éxito o no de la empresa (formada por personas) que generó la innovación o la idea. Esto sigue siendo un error y propicia mas vicios que virtudes, ya que como personas trascenderemos muy poco si nos enfocamos en lo material o en lo placentero, incluso si dura varios años, la vanidad siempre termina cuando llega alguien con más talento y por supuesto, más dinero.
Fuente original: altonivel
Twitter: @altonivel
Durante el último siglo han existido grandes empresarios que han logrado transformar al mundo gracias a su inventiva, genialidad y visión, pero ninguno ha resonado tanto en la mente de los consumidores como Steve Jobs. Sin embargo pese a su indiscutible genio, el fundador de Apple era considerado como una persona con la que era difícil de trabajar y con una visión rígida del trabajo en equipo.
Steve Jobs es una figura fascinante porque logró transformar una empresa que parecía desconectada de la industria, supo descubrir las necesidades del consumidor y detectó la importancia del diseño en la electrónica de consumo.
Rodolfo Salas | IESE | Reinvéntate: sé el protagonista de tu propia vida
Fuente original: Estrategias de negocios
Autor: Rodolfo Salas
Publicado en: IESE Insight
Foto: Getty images
Luis, un directivo de 45 años, es despedido de la noche a la mañana de la agencia donde trabaja debido a recortes económicos, después de 15 años de dedicación. Casado y con tres hijos, se siente perdido y pide ayuda a Enrique, que fue su profesor en un curso de dirección general. Enrique le aconseja que deje de autocompadecerse y tome las riendas de la situación. En las conversaciones que mantienen a lo largo de seis reuniones, se desgranan las claves para reinventarse a partir de la reflexión y el autoconocimiento.El profesor del IESE Cosimo Chiesa y su hija Carlotta Chiesa, autores del libro Protagonista o espectador, utilizan estos encuentros para invitar a los lectores a convertirse en los protagonistas de su propia vida.
La estructura de los equipos de alto rendimiento. Series: Modelos de negocio
Ricardo Aparicio | Lecciones de Guardiola y de Mourinho para emprendedores
El profesor de factor humano y empresas familiares del IPADE R. Aparicio, nos deja una curioso artículo que bien podríamos usar en las materias de ética empresarial o en la de liderazgo. Buen análisis y aportación.
Autor: Ricardo Aparicio
Valiosas lecciones de liderazgo de los entrenadores de los equipos de futbol más exitosos del momento: FC Barcelona y Real Madrid FC
Cuando la guillotina cae sobre su cuello, el director técnico (DT) de un equipo de futbol, de cualquier liga profesional del mundo, no duda en utilizar una frase: “así es mi profesión, soy esclavo de los resultados”. Al escuchar estas palabras, cualquiera podría suponer que el trabajo de un entrenador, por alguna extraña razón, está sometido a una clase de maldición, a una fuerza del destino potencialmente injusta y caprichosa
