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Educar es educarse
Por: Lic. Jorge Edgar Mora Reyes
Hace unos días tuve la oportunidad de dar una capacitación a un grupo de colaboradores de una cadena de hoteles reconocida. Los colaboradores en cuestión trabajan a un nivel operativo, básicamente ellos son la cara del negocio en el día a día: cocineros, buffeteras, personal de limpieza, limpiadores de albercas, etc.
Preparé mi discurso con dinámicas poco adecuadas y un lenguaje poco entendible para las personas que recibirían la “capacitación”, esto presento un reto para mí, ya que me confundí al leer el perfil del educando, por no decir del cliente, ya que me considero educador por vocación y no un comerciante.
En fin, fue una gran aventura, que pude sortear con cierta dificultad, a pesar de que la sesión salió muy bien y las personas se fueron agradecidas y yo un tanto cansado (por el estrés que significó buscar actividades en mi “disco duro” y conseguir material de último momento) me deja un gran aprendizaje haber vivido esta experiencia, que por cierto espero que no vuelva a suceder, al menos no con el mismo matiz. Algunos de estos aprendizajes son los siguientes:
Motivación altruista, la clave de los puestos directivos
Fotografía: Getty images
- Una persona animada por motivos altruistas trabaja hasta que ha satisfecho las necesidades del otro.
- Una persona animada exclusivamente por motivos profesionales deja de esforzarse al máximo el día en que su trabajo se hace rutinario y piensa que no tiene nada nuevo que aprender en su puesto.
- Una persona animada exclusivamente por motivos materiales trabaja lo menos posible tratando de ganar lo más posible.
- Es necesario supervisar a las personas animadas exclusivamente por motivos materiales o profesionales la persona animada por motivos altruistas no necesita supervisión.
- Es claro que la productividad también es factor de decisión, pero es fundamental la actitud de servicio
Tomado de “Perfil del líder”, A.D. Havard, Palabra, Madrid 2010.
El empresario ante la crisis | Rafael Alvira (Video)
Saber perder para poder ganar | Estrategias de negocios
Fuente original: Estrategias de negocios
Autor: Rodolfo Salas
Basado en: El artículo publicado del IESE Insight escrito por Santiago Álvarez de Mon.
Imágenes: Gettyimages
“Hay mucho de sabiduría, autenticidad, humildad y libertad encerrado en la desoladora experiencia de la pérdida”, escribe el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon en el libro Aprendiendo a perder: las dos caras de la vida.
A través de sus reflexiones y algunos ejemplos prácticos, el autor invita a ver la derrota como una “lección imperecedera y crítica”, sin la cual toda experiencia vital se convierte en un “suspenso anticipado”.
El líder | Estrategias de negocios
Fuente original: Estrategias de negocios | Rodolfo Salas
Autor: Plan emprendedor
Imágenes: Getty images
Mucho se hahablado sobre cuál debería ser el estilo ideal de dirección. ¿El autocrático, paternalista, burocrático, democrático? A estas alturas de la película, la mayoría de los mortales conocen que no existe un estilo ideal, y que, en el caso de existir sería una combinada mezcla de los estilos mencionados anteriormente.
También es evidente, que pocos son los directivos que tienen capacidad y voluntad para aplicar esta maravillosa combinación. Como digo, no es cuestión de disponer de conocimientos teóricos, sino de voluntad de aplicarlos.
La verdadera energía motivadora | Estrategias de negocios
Fuente original: Estrategias de negocios | Rodolfo Salas
Autor: Gustavo Sarnari
Director Asociado de Grupo CoSMO, E&N y Centro de Entrenamiento y Capacitación Pyme.
Imágenes: Getty images
Generalmente, quienes se dedican a llevar adelante un emprendimiento o negocio concentran toda su atención en los grandes temas como la productividad, la cantidad de personal, los salarios, las estrategias publicitarias, el precio, las promociones. Todos temas que demandan un gran uso de energía para la toma decisiones. Pero se dejan de lado los factores desencadenantes esenciales que motivan a la gente.
Un factor importante a tener en cuenta en cualquier actividad que realizamos es no tornarnos complacientes. En muchas organizaciones sucede que se ignoran variables como la amenaza de un nuevo competidor, el deterioro de la moral de los empleados o un feedback negativo por parte de los clientes. Esto lleva a que una empresa se torne complaciente, irreflexiva y poco creativa. Quienes llevan adelante una actividad de negocios o un nuevo emprendimiento deben tener en cuenta algunos factores para llevar al máximo su potencial:
No resistirse al Cambio: Esto significa no tornarnos complacientes. Salir de la rutina del Piloto automático que nos ahorra energía. Salir de nuestra Zona de Confort.
Tus empleados no son tontos | Miguel Ariño
Fuente original: http://miguelarino.com
Autor: Miguel Ariño
Imágenes: Getty Images
Hay directivos que piensan que sus empleados son tontos y dirigen a su gente bajo esta suposición. Piensan que hay que estar continuamente poniéndoles incentivos para que trabajen bien. No se dan cuenta que, en una buena parte de los casos, los principales interesados en realizar un buen trabajo son los mismos empleados. Estos, que suelen ser bastante normales, se frustran al ver cómo los tratan sus jefes y en muchos casos pierden el interés por su trabajo.
9 pasos para cambiar ante la adversidad | Estrategias de negocios
Fuente original: Estrategias de negocios
Autor: Jaime Mora
Imágenes: Getty images
Existen personas que se consideran un imán para los problemas, otros se sienten afortunados por las pocas eventualidades que les surgen. Pero lo que sí debemos tener claro es que a todos se nos presentan situaciones en la vida y, evidentemente, dependemos de la capacidad mental, de nuestras creencias, programaciones y paradigmas para enfrentarlas exitosamente.
A continuación encontrarás una secuencia de nueve pasos que debes usar para enfrentar los problemas y emprender los procesos de cambio que sean necesarios. Esta secuencia tiene un punto de inflexión, pues sin tu habilidad para reconocer sería imposible obtener la transformación esperada.
Un signo de madurez es que el directivo pida perdón cuando se debe
Artículo original: Toma de decisiones
Autor: Miguel Ariño
Hay directivos que reconocen los errores cuando se equivocan y otros a los que nunca se les pasa por la cabeza que han podido equivocarse. Los primeros son directivos humanizados que inspiran confianza en su gente y los segundosinspiran temor.
El directivo que nunca se equivoca y siempre tiene razón es injusto, pues sus errores siempre los atribuye a los demás. Inspira temor porque al saberse él libre de error no es comprensivo con las equivocaciones de sus subordinados. Esta actitud con su gente les aboca a la soledad. Su gente le rehuye, pues no quieren ganarse una bronca que con frecuencia es arbitraria e injusta (en la mili se decía “del jefe y del mulo cuanto más lejos más seguro”). Claro que como no conciben una relación de confianza esta soledad la ven como una situación natural y en ningún caso anómala.
No nos gusta perder | Miguel Ariño
Fuente original:Toma de decisiones.
Autor: Miguel Ariño.
Esta semana voy a hablar de algo menos provocador quela semana pasada. Algo que está muy estudiado es que a las personas nos afectan mucho más las situaciones negativas que las positivas. Una pérdida de mil euros nos fastidia mucho más que el placer que nos produce un ingreso extra de mil euros. Es por esto que intentamos evitar las pérdidas a toda costa y a veces arriesgamos excesivamente en nuestro intento de evitarlas. Somos, en general, más queaversos al riesgo, aversos a las pérdidas.
Motivaciones | Antonio Argandoña
Fuente: Blog de Antonio Argandoña
Imágenes: Getty images
Mi buen amigo Pedro Navarrete, me regaló el libro de Daniel H. Pink, “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva” (Gestión 2000, 2009). Trata sobre qué es lo que nos motiva. El mensaje es sencillo: el palo y la zanahoria, es decir, la motivación extrínseca, los premios y los castigos, son útiles a veces, pero en muchas ocasiones no sirven. Lo que de verdad nos motiva es la motivación intrínseca, la que nos mueve a actuar por el placer de hacer las cosas, por el incentivo que supone resolver un problema, por la necesidad de sentir la autonomía de nuestra vida. O sea: la manera tradicional, taylorista, de concebir la empresa como un lugar donde los jefes mandan con premios y castigos y los empleados, que se supone son perezosos y sin iniciativa, obedecen para llevarse los premios y evitar los castigos, no funciona. Sobre todo, no funciona en las actividades más interesantes y atractivas.
Cuatro claves para reinventarse | Supervivencia directiva
Fuente original: Supervivencia directiva
Autor: Virgilio Gallardo
Detrás de palabras como innovación, detrás de las grandes estrategias de nuestras empresas, siempre hay personas.
Personas a las que cada vez más a menudo se les pide que se comporten de forma diferente a como lo habían hecho en el pasado.
Más habitualmente de lo que podríamos pensar, de forma optimista las organizaciones piensan que las personas implicadas en el cambio serán capaces de asumir nuevos comportamientos. Pero todos sabemos que esto no siempre será lo que sucederá y se produce un nuevo fenómeno de aceleración de la caducidad profesional.
Antonio Argandoña | Nueve consejos a directivos
Fuente original: Blog Antonio Argandoña del IESE Business School
Autor: Antonio Argandoña.
Imágenes: Getty images
Cae en mis manos un artículo de un filósofo, Juan Fernando Sellés, sobre nueve puntos tomados de un libro reciente del también filósofo Leonardo Polo, “Filosofía y Economía” (Pamplona, Eunsa, 2011). Polo es un gran filósofo y un hombre con un sentido común aplastante, sobre todo cuando se trata de hablar de temas de empresa. Resumo aquí los nueve puntos que menciona Sellés:
Mercado | Cómo hacer para no matar el entusiasmo
Fuente original: Mercado
Imágenes: Getty images
Según dos investigadores de la consultora McKinsey, los altos ejecutivos son especialistas en coartar la creatividad, productividad y compromiso de los empleados.
Un estudio realizado por dos investigadores de McKinsey, Teresa Amabile y Steven Kramer descubrió que de todos los acontecimientos que pueden entusiasmar profundamente a la gente en su trabajo, el más importante es hacer avances en trabajo significativo.
Estrategias de negocios | Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes
Fuente original: IESE Insight
Autor: Guido Stein y José Ramón Pin
Imágenes: Getty images
Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige. Por ejemplo, lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos. En la nota técnica “La gestión de talento del CEO: clave en el éxito de la empresa”, los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares. A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas. Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
- Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
- Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
- Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
- Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
- Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
- Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio. Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario. Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso. Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas. Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada “capacidad ejecutiva” implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc. La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching. Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un “negociante” o “promotor”, alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez. 3. Ético-moral. Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen. En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de “buen gobierno” para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado. Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder. Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc. Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección. El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido. Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección. El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido. Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
